La transformation internationale

6 avril 2017 par Annick

Bien souvent, les dirigeants sous-estiment l’impact de l’organisation de l’entreprise sur le développement international, et corollairement, l’impact du développement international sur l’organisation de l’entreprise.

Une organisation mal alignée handicape l’élan et l’efficacité du développement international. Inversement, l’accélération violente qu’occasionne un développement international ne manque pas de mettre sous tension une organisation qui n’y était pas préparée, avec des conséquences potentiellement désastreuses.

(Par exemple : un échec cuisant à l’export, ou le déshabillage en règle de la performance France pour habiller les ressources export…).

Cette résonance entre organisation et développement international va bien au-delà du simple staffing de ressources commerciales export. C’est toute la chaîne de valeur qui est impliquée dans cette nécessaire transformation : départements R&D, marketing, production, logistique, administration des ventes, SAV…

 

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L’élévation

Chacun de ces départements verra sa charge de travail augmenter comme conséquence de la croissance internationale ; ses tâches, devenir plus techniques ou plus complexes avec des outils et des variables à prendre en compte fort différentes du contexte France ; enfin, chacun d’eux devra acquérir ou capter de nouvelles compétences et de nouveaux profils de collaborateurs. C’est ce que nous appelons la nécessité de l’élévation (élévation en charge, en complexité, en compétences, en outils, en ressources humaines et financières).

Outre l’élévation, il existe deux autres considérations, de nature transverse, dans l’alignement de l’organisation en vue du projet international : l’imprégnation de l’organisation, et son agilité.

 Noeud marin

 

L’imprégnation

L’imprégnation signifie que chacun des membres du Comité de Direction, des membres du Comité Exécutif, et mieux encore, chacun des collaborateurs de l’entreprise, est imprégné du projet international et s’y sent partie prenante : il en connaît le degré de priorité, il connaît la vision du dirigeant à l’international et les objectifs poursuivis à moyen et long terme, il sait quel est le rôle, important ou modeste, qu’il peut ou doit y tenir. Aucun ne songe encore que l’export est le pré carré et l’attribution exclusive du Responsable Export. Qui plus est, idéalement, chaque collaborateur adhère à ce projet « avec son cerveau, son cœur et ses tripes », ce qui signifiera naturellement qu’il est prêt à prendre les initiatives, faire les arbitrages et faire les efforts nécessaires à la réussite du projet.

Rien de tout cela ne se décrète ni ne peut être forcé, mais il incombe au chef d’entreprise de communiquer et marteler sa vision, en expliquer le sens et le bien-fondé, d’insuffler l’énergie nécessaire pour galvaniser les troupes, de veiller à ce que le périmètre de décision distribué, les objectifs individuels, les incentives et les modalités d’évaluation des collaborateurs soient cohérents avec la vision poursuivie. L’imprégnation est la deuxième condition organisationnelle-clé du succès à l’international.

 Noeud marin

 

L’agilité

Enfin, ces deux premières conditions étant réunies, peu de choses pourront être faites sans agilité. L’agilité ou souplesse de l’organisation, est la caractéristique qui va lui permettre d’absorber ce nouveau projet dans la marche de l’entreprise, d’encaisser le choc de l’international sans faillir, en trouvant ses propres solutions d’adaptation et de réponse adéquate en termes de valeur délivrée au marché.

Les marchés étrangers, notamment les marchés émergents et des pays en voie de développement, sont instables : ce qui est vrai un jour devient sable le lendemain. Les informations disponibles depuis la France ne sont que partielles : les hypothèses de départ peuvent se révéler erronées. Il faut savoir plier bagages, réallouer les ressources rapidement, tirer parti des opportunités, être réactif.

Au moins trois grandes voies sont à explorer pour garantir l’agilité de l’organisation au regard des impératifs de l’international :

  • Le lean management, car il permet de libérer les énergies, les initiatives et les arbitrages en faveur du projet international, voire faire émerger d’éventuels processus et solutions innovants pour satisfaire des besoins « incongrus ou exotiques » exprimés par les clients étrangers ;
  • La veille des marchés étrangers, l’intelligence économique et la stratégie de diffusion de l’information au sein de l’entreprise, car elles donnent un temps d’avance donc d’anticipation sur les possibles évènements qui pourraient affecter l’entreprise et son organisation ;
  • Enfin, le pilotage du développement international en mode projet, car il permet de réagir finement aux signaux remontés du terrain et de réajuster les choix tactiques et stratégiques initiaux.

En résumé, l’agilité s’acquiert en adoptant des méthodes qui promeuvent l’intelligence de la situation, l’esprit de finesse plutôt que l’esprit de géométrie… ce dernier pouvant être si nuisible dans les contextes teintés d’incertitude que sont les marchés internationaux.

 Noeud marin